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從SQL Boy到管理者:數(shù)據(jù)分析師成長的五個階段

發(fā)布時間:2024-06-12 來源:金屬加工

經(jīng)常有同學(xué)問:數(shù)據(jù)分析師成長是否有軌跡可循?從我自身體驗+服務(wù)過大量企業(yè)+輔導(dǎo)過上千名學(xué)員的情況來看,數(shù)據(jù)分析師成長是有路線的,只不過不同的企業(yè)給到數(shù)據(jù)分析師的成長天花板不同,所以大家感受才差異明顯。

總的來看,可以分為五個階段

階段1:取數(shù)階段

SQL Boy是數(shù)據(jù)分析師們必經(jīng)階段,所謂“猛將發(fā)于行伍,宰相起于州縣”,正是此理。因為真正工作中取數(shù),并不是對著一個清洗好的大寬表寫sql那么簡單。

為了提高數(shù)據(jù)質(zhì)量,確保取數(shù)正確,有很多很多繁瑣的工作要做:了解數(shù)據(jù)口徑,了解產(chǎn)生數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)&業(yè)務(wù)流程,了解數(shù)據(jù)庫設(shè)計,設(shè)計合理的埋單需求,要檢查數(shù)據(jù)質(zhì)量,要了解人工填報錯漏背后真實原因……繁瑣、糾結(jié)、復(fù)雜,都是工作常態(tài)。

這些枯燥的工作,是產(chǎn)品經(jīng)理、運營們不會經(jīng)歷的,也是數(shù)據(jù)分析師獨有的歷練。正是在這個艱難的過程中,數(shù)據(jù)分析師的業(yè)務(wù)認知、透過數(shù)據(jù)看業(yè)務(wù)的能力、對數(shù)據(jù)的操作能力能有長足的積累,從而為后續(xù)提升打下堅實的基礎(chǔ)。

當然,SQL Boy本身也被吐槽得很厲害,人人都討厭當“人肉取數(shù)機”。不過這不是取數(shù)本身的錯,而是很多企業(yè)僅僅讓數(shù)據(jù)分析停留在這個階段,沒有規(guī)劃更長遠的發(fā)展道路,換個公司就能解決問題。

階段2:需求階段

“給我一個數(shù),下班前要,快點”——這是要求。

“我們在本月新上一個活動,需要監(jiān)控效果”——這是需求。

滿足業(yè)務(wù)的需求而非要求,是數(shù)據(jù)分析師獲得認可,獨當一面工作的重要一步。很多公司在招聘“高級數(shù)據(jù)分析師”的時候,“高級”倆字主要就看:能不能自己搞掂業(yè)務(wù)方需求。能搞掂需求,就不需要事事等著領(lǐng)導(dǎo)安排;就不需要讓業(yè)務(wù)反復(fù)提數(shù)還不滿意;就有機會想到業(yè)務(wù)前頭,找到更多合作機會。

從要求到需求,一字之差,卻意味著很多相關(guān)能力的提升。你不能埋頭苦干,業(yè)務(wù)說啥就跑啥數(shù),這樣總是被業(yè)務(wù)牽著鼻子團團轉(zhuǎn)。你不能等著領(lǐng)導(dǎo)一件件教,常見的銷售、運營、產(chǎn)品、供應(yīng)、生產(chǎn)需要看啥指標,有啥分析維度,自己的心里有數(shù)。

你得主動溝通,提出方案引導(dǎo)業(yè)務(wù),把零散的需求合并成可以固定監(jiān)控的報表。這樣才能達成滿足需求,體現(xiàn)工作業(yè)績的目的。這需要在數(shù)據(jù)認知、業(yè)務(wù)認知、溝通能力上都有進步。

在一些部門關(guān)系融洽,數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)好的公司,這一步很容易實現(xiàn)。但有些公司就難了,公司缺少合作氛圍,只把數(shù)據(jù)分析師當人肉取數(shù)機。如果身陷這種環(huán)境,做數(shù)據(jù)的同學(xué)一定要勇于突破,換個好一些的公司,不然,很容易長年累月生悶氣,又沒啥進步。

階段3:分析階段

注意!并非所有的業(yè)務(wù)需求,都需要分析,很多需求就是簡單的“監(jiān)控下數(shù)據(jù)”。但是能體現(xiàn)數(shù)據(jù)分析師價值的,一定是分析型的需求。通過分析問題,讓領(lǐng)導(dǎo)們覺得數(shù)據(jù)分析有用,這才有進一步晉升機會。

凡是經(jīng)歷過從0到1建立數(shù)據(jù)部門,或者從1到10壯大數(shù)據(jù)部門的同學(xué),都會對此深有感觸。領(lǐng)導(dǎo)們在思考問題的時候,想到請數(shù)據(jù)組長過來聊一聊,想到問一下數(shù)據(jù)的建議,比什么KPI/OKR考核,都能更快促成升職加薪。

在這個階段,經(jīng)常要面臨理論與實際、理想與現(xiàn)實的沖突,比如:

明明數(shù)據(jù)采集很少,老板們卻希望“深入分析”。

明明沒有科學(xué)抽樣,老板們卻希望“做出合理評估”。

明明有問題暴露,老板們卻希望“結(jié)果呈現(xiàn)好一點”。

為了滿足需求,經(jīng)常需要分析組組長/經(jīng)理們反復(fù)橫跳。往往是先努力學(xué)習統(tǒng)計學(xué)、算法等知識,努力收集同行、同業(yè)做法,然后再對著自己公司破爛不堪的數(shù)據(jù)想辦法,然后再“心領(lǐng)神會”地接受老板旨意,想辦法滿足老板們靠譜/不靠譜的需求。

很多理想主義者會倒在這一關(guān),吐槽老板們不靠譜,吐槽上位的同事只會忽悠,覺得自己一身真才實學(xué)沒地方發(fā)揮。注意!跳槽并不能解決這一階段的問題,即使換個公司,也很難保證數(shù)據(jù)質(zhì)量100%好,老板100%懂得并遵守統(tǒng)計學(xué)、算法的規(guī)定。這一階段必須得自己思想先開悟才能挺過去。

階段4:價值階段

幾乎所有公司的數(shù)據(jù)部門的領(lǐng)導(dǎo),都面臨過這種靈魂拷問:

“你分析的有什么用?”

“你的工作績效怎么考核?”

“你對整個公司的發(fā)展貢獻了啥?”

當初求數(shù)像條狗,看到報告嫌人丑,是非常真實的從業(yè)狀態(tài)。作為數(shù)據(jù)分析師,想要進一步讓業(yè)務(wù)認可,光靠ppt和excel輸出是不夠的。必須得打造幾個固定的價值點,有自己的產(chǎn)品輸出才行。

這個階段很考驗數(shù)據(jù)部門領(lǐng)導(dǎo)的項目運作能力(畫餅?zāi)芰Γ?。找熱點話題,引導(dǎo)老板們表達需求,把數(shù)據(jù)產(chǎn)出向“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”“數(shù)據(jù)賦能”“數(shù)據(jù)化管理”等熱點上蹭,和業(yè)務(wù)部門搞好關(guān)系,多收表揚信,相互吹捧體現(xiàn)價值,都是基本操作。

這個階段,“如何包裝數(shù)據(jù)產(chǎn)品”與“如何提升客戶體驗”是兩個關(guān)鍵話題。包裝數(shù)據(jù)產(chǎn)品,可以結(jié)合不同時間段的熱點話題,比如趁中臺概念火,就搞CDP+MA數(shù)字化運營,比如趁著大家喊“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”,先把“戰(zhàn)情觀察室”“管理駕駛倉”等BI項目上了,比如趁數(shù)據(jù)賦能火,把移動端報表上了。用工具替代臨時取數(shù),后邊寫績效才有保證。

提升客戶體驗,則要先清晰目標客戶是誰。大老板、業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)、一線是三類完全不同的群體。往往對上要多講同業(yè)先進概念,畫大餅。對業(yè)務(wù)和一線,則是找他們最關(guān)心的話題,做利益交換:數(shù)據(jù)證明業(yè)務(wù)做得好,業(yè)務(wù)證明數(shù)據(jù)產(chǎn)品有用。這里有很多細節(jié)操作可以講,大家感興趣的話,后續(xù)可以單獨起一篇。

階段5:管理階段

經(jīng)歷了前四個階段,實際上已經(jīng)能在公司里混到數(shù)據(jù)部門領(lǐng)導(dǎo)了,只不過不同公司數(shù)據(jù)團隊規(guī)模有差異,因此管轄權(quán)限會有區(qū)別。作為部門管理者,除了專業(yè)能力外,常規(guī)的管理方法也要有一定掌握。這個話題展開就大了,這里先不多說。

但是,并非所有的數(shù)據(jù)部門領(lǐng)導(dǎo),都是走數(shù)據(jù)分析線升上來的。在我合作過的客戶里,有一類是走業(yè)務(wù)線過來的,比如戰(zhàn)略發(fā)展部/市場部,或者干脆是空降的。這一類領(lǐng)導(dǎo)往往在向上管理,在滿足老板需求上很得心應(yīng)手,但在服務(wù)其他部門,落地數(shù)據(jù)產(chǎn)品上較弱。

另一類則是走IT線過來的,比如做數(shù)倉、做業(yè)務(wù)系統(tǒng)起家的,這些人落地能力強,但向上管理,畫餅?zāi)芰Χ加写嵘R舱且虼?,我才有生意做,嘿嘿?/p>

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