如今的數(shù)據(jù)就像大學擴張一樣，門檻的降低、政策技術(shù)的便利、參差不齊的來源一齊涌入，在時間軸上形成一個突兀的脈沖?？v觀整個人類文明所獲得的全部數(shù)據(jù)中，90%是在過去兩年內(nèi)產(chǎn)生的，但這與未來的數(shù)據(jù)量比起來，只是九牛一毛。

圖：全球數(shù)據(jù)量增長

不過如何將這些數(shù)據(jù)與價值聯(lián)系起來，是擺在所有企業(yè)面前那本難念的經(jīng)。尤其在工業(yè)大數(shù)據(jù)領(lǐng)域，大部分只是空有概念，而無實際案例，談及最終的經(jīng)濟價值、產(chǎn)業(yè)價值更是為時過早。

因此，本文的目的只有一個，先把工業(yè)大數(shù)據(jù)應(yīng)用的一個寶貴的成功案例掰開揉碎了展示給你，不求你完全吸收，但至少作為一個未來趨勢的可信論據(jù)。

這是由兮易強企團隊完成的項目案例，他們基于工業(yè)大數(shù)據(jù)完成了工程機械行業(yè)中某代表性企業(yè)的運營優(yōu)化任務(wù)。最終的項目績效相當亮眼：

項目成功預測工程機械老客戶6億元的潛在金額流失，其中重度流失2.8億元，中度流失2.3億元，潛度流失0.9億元。

項目成功挖掘工程機械新客戶8.2億元銷售機會，其中大型機2.2億元，中型機3.5億元，小型機2.5億元。

基于銷售網(wǎng)格，項目全面支持1,000名現(xiàn)有員工實現(xiàn)20億元的債權(quán)逾期管控。

他們是怎么做到的呢？這個故事還要從將近10年前說起。

2008年9月，國際金融危機迅速蔓延至中國，中國經(jīng)濟增速快速回落，出口出現(xiàn)負增長，政府拿出4萬億人民幣投資基礎(chǔ)設(shè)施，以期拉動內(nèi)需，確保經(jīng)濟增長速度。鐵公基（鐵路、公路、機場、水利等重大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)）項目全面上馬，中國工程機械行業(yè)大受裨益，迎來了千載難逢的發(fā)展窗口期。工程設(shè)備的銷售量短期之內(nèi)翻了好幾番，收入取得了突飛猛進的增長。

福兮禍所依。在這個可怕的增長速度之下，大量的設(shè)備制造商為搶占市場份額，不惜大大降低風控的的必要要求，當時甚至可以做到零首付，就能提走工程機械車輛，就像買房子做按揭一樣。如果后續(xù)工程機械車主的現(xiàn)金流不佳，就有可能出現(xiàn)壞賬。這種做法也為緊隨其后的整個工程機械行業(yè)的“大吐血”埋下了伏筆。

這個魔咒終于在2012年悄然兌現(xiàn)。中國工程機械行業(yè)靠財務(wù)杠桿的野蠻生長突破了5,600億規(guī)模之后，鐵公基項目逐漸減少，工程機械行業(yè)的金融風險全面爆發(fā)，無論是設(shè)備制造商、還是經(jīng)銷商都面臨巨大的債權(quán)風控壓力。全行業(yè)進入重大債權(quán)風險高發(fā)、新客戶增長乏力、售后市場流失嚴重的全產(chǎn)業(yè)鏈生死大限階段。

在這樣的態(tài)勢之下，首當其沖的并不是設(shè)備制造商，而是幫助工程機械車主做墊資的經(jīng)銷商。經(jīng)銷商的主要商業(yè)模式就跟買房一樣，車主提車，銀行負責放貸，經(jīng)銷商提供擔保。一旦車主違約，經(jīng)銷商就要墊款給設(shè)備制造商。這也就造就了一個巨大的全行業(yè)系統(tǒng)性風險，最終大量的經(jīng)銷商業(yè)績斷崖式下滑，倒閉跑路成為家常便飯，整個行業(yè)都有可能被徹底重構(gòu)。

緊急關(guān)頭，2013年9月，排名前三甲的一家經(jīng)銷商董事長親自掛帥，背水一戰(zhàn)、運籌帷幄之下，不斷尋賢求士，終于在長達1年的苦苦尋覓之后，請出了兮易強企這位“隱士”，并最終敲定了工業(yè)大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，才得以開啟企業(yè)的復興之路。

這家公司是大批工程機械經(jīng)銷商中的典型代表，扎根行業(yè)20多年，工程機械設(shè)備全部實現(xiàn)了聯(lián)網(wǎng)，銷售地域覆蓋5個省，年銷售額超過50億。

兮易團隊入駐之后發(fā)現(xiàn)，由于工程機械的行業(yè)特性，交易模式存在大量關(guān)聯(lián)方，流程復雜度高，出血點異常多，而且大量數(shù)據(jù)難以估算，這些都導致項目的復雜度遠遠高于通常意義上的制造企業(yè)。雖然大多數(shù)企業(yè)表面也有ERP、CRM、MRO相關(guān)的系統(tǒng)，但是大多數(shù)數(shù)據(jù)的質(zhì)量存在嚴重問題，數(shù)據(jù)在清洗之前就如垃圾和食物堆放在一起般混亂，這是彼時的“大數(shù)據(jù)”常態(tài)。

通過對銷售流程的224個變量、售后市場的134個變量、債權(quán)風控的106個變量的全方位檢測，項目團隊發(fā)現(xiàn)銷售系統(tǒng)、庫管服務(wù)、服務(wù)系統(tǒng)、債權(quán)系統(tǒng)等24套系統(tǒng)數(shù)據(jù)形成了信息孤島，近4萬臺工程機車信息被淹沒，而且缺乏基于GPS行為價值數(shù)據(jù)的客戶分群。基于詳細的分析、篩查與診斷，最終項目團隊定位了5大核心出血點，包括：

圖：基于工業(yè)大數(shù)據(jù)的運營綜合分析結(jié)果

1.商機流失：公司原有狀況是銷售任務(wù)分配到子公司，再手工分配到銷售人員，但追蹤不到對應(yīng)的銷售機型，難以通過控制銷售目標，提升人員的銷售能力。同時所有指標的下達均為手工操作，無法計算銷售人員的任務(wù)完成率。缺失的部分還有很多，包括滾動式的銷售預測、客戶基礎(chǔ)信息、客戶跟進記錄…統(tǒng)統(tǒng)沒有。由于工程機械行業(yè)屬于專業(yè)領(lǐng)域，銷售人員需要針對不同的工況給予車主貼身的購機服務(wù)，公司還欠缺端到端的綜合銷售企劃能力。

2.風險控制不力：缺乏可視化的指標。在簽署合同之前沒有把握核心的風控閘口點，風險管不住，損失收不回。

3.債權(quán)逾期：缺乏基于客戶分群特征的差異化還款流程。沒有對客戶歷史違約的場景及原因進行挖掘。缺失違約預警流程，沒有各個車主的工程項目施工進度跟蹤，以便提前對于未來的違約風險進行預測。

4.售后訂單流失：由于工程機械行業(yè)的特性，售后的耗材銷售額大概是整機收入的1.5倍。由于公司缺乏已售機型的追蹤，大量的GPS等數(shù)據(jù)資產(chǎn)被擱置，毫無對核心客戶潛在需求的洞察能力。因為不知道售出的機械什么時候需要保養(yǎng)，什么時候需要上油，什么時候更換備件，導致各地的耗材備件游擊隊和背包客可以直接插手工程機械的維護維修服務(wù)，公司被大量的“老司機”鉆了空子，搶占了本應(yīng)吃到口中的市場蛋糕。

5.全生命周期沒有閉環(huán)：收入、利潤、回款、市場份額、客戶滿意度等指標沒有有效追蹤。銷售、服務(wù)和債權(quán)各個團隊各掃門前雪，沒有建立有效的協(xié)作機制，導致業(yè)務(wù)之間存在斷點。獲客成本高企，回頭客的重復購買并沒有被激發(fā)。沒有針對客戶進行詳細分類，無法評估整個生命周期之內(nèi)的客戶價值。

針對以上種種千瘡百孔的“爛攤子”，兮易團隊建立了5大對應(yīng)的修復模型，而模型背后是業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)背后是組織，組織背后是人和KPI，整體性的修復和提升是一個系統(tǒng)化的龐大工程。經(jīng)過項目團隊半年的努力，充分利用工業(yè)大數(shù)據(jù)分析工具，給出了可量化執(zhí)行的戰(zhàn)術(shù)：

圖：工程機械經(jīng)銷商業(yè)務(wù)全景圖

1.商機漏斗管理模型：完善銷售線索信息和情報的收集與追蹤。對于不同等級的商機進行了詳細劃分：3分商機（完成客戶拜訪，采集客戶身份信息，填報潛在銷售型號、數(shù)量和金額預判）、6分商機（完成首次客戶協(xié)商，客戶的工程信息和預計工況記錄、追蹤協(xié)商過程信息，修正潛在銷售型號、數(shù)量和金額預判）和9分商機（實現(xiàn)客戶談判與信息追蹤、記錄付款條款、交付條款等商務(wù)事宜）。同時消除了從合同簽訂到出庫過程中，各個環(huán)節(jié)的斷點，彌補了各種缺失。

2.全面風險控制模型：風險可視化，建立風控關(guān)鍵閘口點。如果車主的資金與還款能力調(diào)查，或者前期違約情況的處罰等關(guān)鍵閘口沒有關(guān)閉，新的銷售合同就無法簽署。

3.債權(quán)逾期管理模型：針對業(yè)務(wù)債（三個月內(nèi)的債務(wù)）、審計債（通過訴訟、公安等手段介入的債務(wù)）和惡性債（逾期半年以上的債務(wù)），使用基于行為數(shù)據(jù)與逾期預測的相關(guān)模型，制定有針對性的規(guī)則。還考慮到客戶施工特征、銷售方式差異，建立了適度靈活的還款計劃和違約風險預測。

4.后市場需求管理模型：一句話總結(jié)就是：“算法”戰(zhàn)勝“老司機”。比如挖掘機的斗齒，需要定期更換。如果通過在大量網(wǎng)點部署運營團隊，成本和效率根本沒法和接私活的“背包客”維修游擊隊競爭。怎么解決呢？這就需要靠模型和算法。根據(jù)工程機械的采購時間、出庫時間、機型分類、保內(nèi)/保外屬性、保養(yǎng)規(guī)則、開機時間、工作時長等數(shù)據(jù)，分析團隊迅速從業(yè)務(wù)邏輯中根據(jù)行業(yè)特征，設(shè)計與之相匹配的業(yè)務(wù)模型，預測工程機械的保養(yǎng)時間和配件損耗，趕在“老司機”之前為工程機械車主提供貼心服務(wù)。

5.客戶全生命周期模型：除了整合銷售、服務(wù)和債權(quán)三大部門之外，還建立了客戶價值評估模型，進行客戶的等級劃分。綜合考慮客戶區(qū)域、購機數(shù)量、購機金額、配件采購情況、維修次數(shù)、維修金額、債權(quán)指標等數(shù)據(jù)，把客戶劃分為5大類，量身定制提供差異化服務(wù)，追蹤每個客戶銷售的完整生命周期。（來源：頭條號/物聯(lián)網(wǎng)智庫）