2014年10月，通用電氣公司（GeneralElectric, GE)對(duì)外宣布其開發(fā)的40余款工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，當(dāng)年將為公司增加超過10億美元的收入，同時(shí)預(yù)售訂單總額也將達(dá)到13億美元。通用電氣公司這一在2012年底宣布的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，此時(shí)有了階段性成果和收入預(yù)期。雖然年收入10億美元的新業(yè)務(wù)，對(duì)于通用電氣這個(gè)每年1500億收入規(guī)模的工業(yè)巨無霸來說可謂微不足道，但是通用電氣公司已經(jīng)將自己的未來發(fā)展，重重地壓在了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)這一行業(yè)的大趨勢(shì)上。這一2012年年底宣布的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，正是通用電氣公司對(duì)于未來的嶄新布局。
為什么是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略？
通用電氣公司是工業(yè)時(shí)代的巨無霸，1892年成立的這家公司，是迄今為止道·瓊斯工業(yè)指數(shù)1896年設(shè)立以來唯一仍在指數(shù)榜上的公司。這家傳奇性的百年企業(yè)。在它的發(fā)展歷程中也經(jīng)歷了多次跨越時(shí)代的變革和轉(zhuǎn)型。上世紀(jì)80年代，富有傳奇色彩的杰克·韋爾奇接掌通用電氣之后，就把它打造成了一個(gè)產(chǎn)業(yè)和金融高度融合的新型的工業(yè)公司。但是這一戰(zhàn)略在今天已經(jīng)發(fā)生了重大調(diào)整。2015年4月，通用電氣公司出人意外地對(duì)外宣布，將著手處置它高達(dá)3650億美元資產(chǎn)的金融業(yè)務(wù)，這一業(yè)務(wù)曾在2008年的全球金融危機(jī)中遭受了重創(chuàng)，從那時(shí)起投資回報(bào)變的愈加不理想。經(jīng)過處置的金融業(yè)務(wù)將聚焦在航空、醫(yī)療和能源的融資租賃金融服務(wù)，而將其他的金融資產(chǎn)完全剝離。這一重大的轉(zhuǎn)型表明通用電氣公司將回到工業(yè)主業(yè)，而兩年以前所推出的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，正是通用電氣公司未來的重大的戰(zhàn)略布局。
選擇進(jìn)入到工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，其實(shí)并不意外，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)所帶來的新的產(chǎn)業(yè)革命正在重塑所有的企業(yè)。2008年信息產(chǎn)業(yè)的巨頭IBM公司就提出了“智慧的星球”戰(zhàn)略，試圖領(lǐng)導(dǎo)即將到來的全球物聯(lián)網(wǎng)大潮，可惜的是IBM公司并沒有強(qiáng)大的工業(yè)基礎(chǔ)，實(shí)施這個(gè)宏大的戰(zhàn)略顯得底氣不足。而通用電氣不同，它是全球最大的工業(yè)企業(yè)之一，不僅有著遍布航空、能源、醫(yī)療、交通領(lǐng)域的先進(jìn)的技術(shù)和龐大的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，更有著雄厚的財(cái)力和持續(xù)的研發(fā)能力。跟進(jìn)這一信息產(chǎn)業(yè)的最新趨勢(shì)，在信息時(shí)代塑造工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，這既是大勢(shì)所趨，也是通用電氣公司主動(dòng)謀變求變的關(guān)鍵舉措。
在通用電氣看來，所謂工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)就是將傳統(tǒng)的工業(yè)設(shè)備賦予智能化的功能，通過傳感器和智能嵌入式設(shè)備，將設(shè)備的數(shù)據(jù)進(jìn)行智能化和大數(shù)據(jù)的處理，并且產(chǎn)生新的業(yè)務(wù)洞察，進(jìn)而塑造完全新型的商業(yè)模式。
對(duì)于像通用電氣這樣的老牌工業(yè)公司來說，他們?cè)?jīng)顯得不夠時(shí)尚，有人嘲笑他們是上一個(gè)工業(yè)時(shí)代的恐龍。但是通用電氣的董事長(zhǎng)兼CEO杰夫·伊梅爾特曾反駁說：“當(dāng)我們乘坐飛機(jī)透過舷窗望出去的時(shí)候，你看到的那個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)可不是谷歌公司制造的，它是通用電氣制造的。”話雖如此，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，重塑自己，并且通過重塑的新的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)模式帶來持續(xù)的增長(zhǎng)，也是傳統(tǒng)工業(yè)公司必須突破的瓶頸，因?yàn)橄裢ㄓ秒姎夤疽呀?jīng)連續(xù)多年沒有突飛猛進(jìn)的增長(zhǎng)，它也需要找到新的增長(zhǎng)之路。
工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的路線圖
通用電氣公司在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的戰(zhàn)略和布局，不同于其他的互聯(lián)網(wǎng)公司的冒進(jìn)式的嘗試，通用電氣在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域有著清晰的戰(zhàn)略和發(fā)展路線圖。
2012年年底，通用電氣曾經(jīng)發(fā)布的《工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)：突破機(jī)器和智慧的邊界》白皮書，就曾經(jīng)分析了產(chǎn)業(yè)客戶所需要的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)和解決方案的特質(zhì)。首先，他們介入的是對(duì)客戶設(shè)備的監(jiān)控、資產(chǎn)管理和能效的優(yōu)化，在此基礎(chǔ)上通過數(shù)據(jù)的不斷積累產(chǎn)生新的業(yè)務(wù)洞察，并且重塑基于服務(wù)的新的商業(yè)模式。這幾步就是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展戰(zhàn)略的大致脈絡(luò)。
根據(jù)通用電氣的分析，在未來15年內(nèi)，在幾個(gè)關(guān)鍵的工業(yè)領(lǐng)域，能效提高、效率優(yōu)化的空間依舊是非常巨大的，即便是1%的效率提高都將帶來巨大的收益。比如在航空工業(yè)方面，1%的燃料節(jié)約將最終節(jié)約300億美元，電力行業(yè)節(jié)約1%的燃料就意味著節(jié)約660億美元。醫(yī)療系統(tǒng)的效率提高1%，意味著節(jié)約高達(dá)630億美元。通用電氣公司也對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的效率提升做出了預(yù)測(cè)，在未來15年內(nèi)，燃?xì)獍l(fā)電機(jī)組能耗降低1%，將節(jié)約高達(dá)80億美元的燃料，尤其在勘探開發(fā)領(lǐng)域，資本利用率如果提高1%，將節(jié)約70億美元。在鐵路運(yùn)輸行業(yè)，運(yùn)輸效率提高1%又能節(jié)省20億美元的燃料成本。
為什么從效率提升的角度切入呢？這是因?yàn)閺目蛻舻慕嵌龋钕Ｍ吹降氖枪I(yè)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以帶來里立竿見影的效果，而非夸夸其談的預(yù)測(cè)和不切實(shí)際的投入。從像通用電氣這樣的供應(yīng)商角度，也需要明確地告訴客戶可以帶來什么樣的短期效益，這一切都和效率提高，以及能耗節(jié)省有關(guān)系。而這些的確在現(xiàn)有的系統(tǒng)中間存在著巨大的可以提升和改善的空間，信息技術(shù)的介入可以在效率提高方面帶來實(shí)質(zhì)性的影響。
事實(shí)上，通用電氣公司所介入的航空、交通和醫(yī)療領(lǐng)域，正是通過對(duì)設(shè)備的監(jiān)控、效率的提高和優(yōu)化，作為了第一步切入的戰(zhàn)略。例如航空發(fā)動(dòng)機(jī)的預(yù)維護(hù)，減少故障時(shí)間已經(jīng)成為航班正點(diǎn)運(yùn)行的重要因素，每年航班延誤給全球航空公司帶來多達(dá)400億美元的損失，而最終10%的飛機(jī)延誤正是源于飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)等部件的突發(fā)性維修。于是通用電氣的軟件工程師們著手設(shè)計(jì)了一種新型的計(jì)算算法，并且開發(fā)一套航空智能運(yùn)營(yíng)服務(wù)系統(tǒng)，能夠提前一個(gè)月預(yù)測(cè)哪些發(fā)動(dòng)急需維護(hù)修理，并且使準(zhǔn)備率達(dá)到70%。
除了提高航班的準(zhǔn)確運(yùn)行之外，通用電氣的工程師們還在開發(fā)一套航空燃油和碳解決方案FCS，這套方案通過飛機(jī)傳感器傳回的各項(xiàng)數(shù)據(jù)，再對(duì)比飛機(jī)原有飛行記錄與運(yùn)營(yíng)航線，可以第一時(shí)間優(yōu)化完善飛機(jī)航行計(jì)劃，令航空公司燃油消耗降低2%。以全球航空公司年燃油支出1700億美元測(cè)算，這套FCS方案將幫助航空公司降低30億美元的額外燃油支出，令整個(gè)燃油成本降低5%。
實(shí)現(xiàn)這1%的能效提高，不僅發(fā)生在航空領(lǐng)域，在傳統(tǒng)的工業(yè)行業(yè)里，通用電氣的解決方案也在發(fā)生著它重要的作用。上海賽克乙烯廠構(gòu)建了相關(guān)的通用電氣的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，通過監(jiān)控汽輪機(jī)、壓縮機(jī)、泵、風(fēng)扇、熱交換等機(jī)器的振動(dòng)，溫度排放等信息，提前發(fā)現(xiàn)機(jī)器故障隱患，并在第一時(shí)間做出維修響應(yīng)。根據(jù)賽克乙烯廠內(nèi)部測(cè)算，通過實(shí)施這一工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，每月能挽回超過220萬美元的非氣化停機(jī)生產(chǎn)損失。
要實(shí)現(xiàn)這1%的效率提高，通用電氣認(rèn)為完整的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)設(shè)計(jì)，需要具備三個(gè)重要的步驟：
·第一步，收集各項(xiàng)生產(chǎn)數(shù)據(jù)，并操控智能設(shè)備和機(jī)器，目前的方法就是通過大量使用和安裝傳感器，從而讓機(jī)器本身變得更加智能化；
·第二步，將傳感器收集的信息進(jìn)行保存、處理和分析，尤其是面對(duì)海量的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，管理人員要通過構(gòu)建恰當(dāng)?shù)哪Ｐ驼业阶铌P(guān)鍵的核心數(shù)據(jù)加以分析；
·第三步，也是目前傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)面臨的最大困境，那就是要組建數(shù)據(jù)分析挖掘的人才團(tuán)隊(duì)，真正大幅提高生產(chǎn)效率，實(shí)施恰當(dāng)?shù)臎Q策。而這些決策往往來自某些不起眼的生產(chǎn)數(shù)據(jù)分析所帶來的靈感，在這個(gè)領(lǐng)域可能沒有預(yù)先設(shè)定的模型可以使用，需要的是跨界人才的創(chuàng)新能力、協(xié)同工作以及對(duì)不同問題的深入洞察。
在此基礎(chǔ)上累計(jì)的數(shù)據(jù)所產(chǎn)生的洞察將為新的商業(yè)模式設(shè)計(jì)帶來靈感和基礎(chǔ)。而新型的商業(yè)模式設(shè)計(jì)是基于服務(wù)展開的，在這一方面通用電氣已經(jīng)投入了大量的研發(fā)和技術(shù)準(zhǔn)備，但是很多客戶不一定已經(jīng)準(zhǔn)備好。因此新的商業(yè)模式的推進(jìn)需要與客戶進(jìn)行同步的開發(fā)和設(shè)計(jì)，而這一切當(dāng)沒有真正機(jī)會(huì)到來的時(shí)候，需要的是等待時(shí)機(jī)，以及與客戶的協(xié)同推動(dòng)。
工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，通用電氣準(zhǔn)備好了嗎？
從管理角度來說，通用電氣比其他很多大型的傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)，更加具有轉(zhuǎn)型成為工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司的基礎(chǔ)和文化基因，而這一切是拜它的前任CEO杰克·韋爾奇所賜。在杰克·韋爾奇執(zhí)掌通用電氣的20年間，進(jìn)行了大刀闊斧的組織變革和業(yè)務(wù)重組，其中兩個(gè)重大的變化使得通用電氣公司今天具有了轉(zhuǎn)型工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的基因。
第一個(gè)是超前的組織扁平化設(shè)計(jì)，第二個(gè)就是快速的行動(dòng)和變革意識(shí)。
通用電氣曾經(jīng)和其他傳統(tǒng)企業(yè)一樣，擁具有非常復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)和管理系統(tǒng)，但是杰克·韋爾奇曾經(jīng)做出了一個(gè)大膽的管理嘗試，就是要讓通用電氣公司具有大公司的規(guī)模，但是同時(shí)具有小公司的靈魂。所謂大公司的規(guī)模，就是通過規(guī)模來抗擊風(fēng)險(xiǎn)和捕捉更多的機(jī)會(huì)，而小公司的靈魂就是要避免大公司的官僚體系和決策緩慢，變得更加靈活和快速響應(yīng)市場(chǎng)，并且進(jìn)行積極的創(chuàng)新嘗試。
他是如何做到的呢？杰克·韋爾奇將通用電氣的各個(gè)事業(yè)部賦予更高的自主權(quán)和決策權(quán)，讓他們?cè)谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中打拼，并且力求勝出，他提出的數(shù)一數(shù)二原則就是對(duì)這一管理思路的明確要求。所謂數(shù)一數(shù)二就是通用電氣集團(tuán)下的各個(gè)事業(yè)單元，如果不能做到在業(yè)務(wù)領(lǐng)域數(shù)一數(shù)二的話，將面臨三種結(jié)果，關(guān)閉、被兼并或者被出售。
因?yàn)橛羞@樣的管理方向，杰克·韋爾奇時(shí)代的通用電氣公司在事業(yè)部的績(jī)效管理方面取得了突出的成就。他賦予每一個(gè)事業(yè)部CEO很高的業(yè)務(wù)決策權(quán)利，同時(shí)最大規(guī)模精簡(jiǎn)各個(gè)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，他甚至將戰(zhàn)略幕僚人員也從這些公司剔除掉，而讓每一個(gè)事業(yè)部的CEO承擔(dān)戰(zhàn)略制定的職責(zé)。他極大地強(qiáng)化了人力資源管理者的地位和權(quán)利，將人才培養(yǎng)作為企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的根本保障。同時(shí)，他也精簡(jiǎn)了通用電氣集團(tuán)公司總部的管理職能，在他手里通用電氣的集團(tuán)總部只有幾百人，負(fù)責(zé)一些基本的并購(gòu)、法務(wù)、品牌、高管人力培養(yǎng)的工作，而將管理權(quán)限更大的賦予處于基層的業(yè)務(wù)單元。
杰克·韋爾奇將通用電氣的管理層級(jí)削減為六層，這在大型工業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)中是極為少見的。通過這樣的高度扁平化的管理方式，高層管理人員可以更加接近一線，接近市場(chǎng)，做決策也會(huì)更加的快速，而減少大公司的決策冗長(zhǎng)和拖沓。而這一切都完全符合在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)高度扁平化和快速?zèng)Q策的基本要求。杰克·韋爾奇的組織變革為今天的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型奠定了很好的組織基礎(chǔ)。
此外，通用電氣公司在杰克·韋爾奇手中被賦于快速變革的文化特質(zhì)，變革成為這家公司的常態(tài)。不斷尋找新的市場(chǎng)，嘗試新的做事方式，包容各種新想法，用試錯(cuò)的方式嘗試新的業(yè)務(wù)，如果成功就持續(xù)推進(jìn)，如果遇到障礙不能成功就迅速掉頭，成為了通用電氣公司管理文化的一個(gè)基本特質(zhì)。而這一切也和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在高度動(dòng)態(tài)和變化的市場(chǎng)環(huán)境中進(jìn)行試錯(cuò)式創(chuàng)新的理念不謀而合。
因?yàn)橛羞@兩個(gè)非常鮮明的組織和文化特色，通用電氣公司今天其實(shí)站在了進(jìn)行工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)改造非常有利的地位上。
面向關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)，通用電氣還要克服什么障礙？
通用電氣這樣的傳統(tǒng)公司的確需要克服兩個(gè)非常重要的障礙，并且找到解決方案。第一個(gè)就是面對(duì)軟件和互聯(lián)網(wǎng)人才的匱乏，第二個(gè)必須改變傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)的創(chuàng)新方式。
首先，通用電氣這樣的公司沒有面向未來的基于軟件的人才，原因也非常簡(jiǎn)單，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)的興起，是過去五年的事情，傳統(tǒng)的工業(yè)公司沒有這樣的人才積累和儲(chǔ)備。迅速獲得這些人才，唯一可做的方式就是重新建立新的組織體系，并且通用電氣采用了在組織外構(gòu)建軟件開發(fā)中心的方式，從而避免與原有體系的重疊和糾纏。在加州圣拉蒙市成立的軟件開發(fā)中心就是這樣一個(gè)典型的組織設(shè)置。這個(gè)中心的高管也是從思科公司聘來的專業(yè)人員，迄今為止已經(jīng)有超過一千名軟件工程師加入到這個(gè)中心，進(jìn)行著與公司過去的業(yè)務(wù)完全不同的軟件開發(fā)的嘗試。這一中心的模式目前正在向全球各個(gè)國(guó)家包括中國(guó)在內(nèi)的市場(chǎng)進(jìn)行復(fù)制。
第二個(gè)關(guān)鍵障礙是創(chuàng)新的方式。在工業(yè)時(shí)代，創(chuàng)新的方式通常是長(zhǎng)周期的，從了解客戶的需求，探索客戶需求，直到進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研發(fā)，往往需要一個(gè)非常漫長(zhǎng)的過程。但是在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，快速創(chuàng)新成為必須，因此如何進(jìn)行類似于軟件行業(yè)的快速迭代式的創(chuàng)新，就是通用電氣公司的一大挑戰(zhàn)。同時(shí)，新型的創(chuàng)新方式要求將客戶邀請(qǐng)進(jìn)來，進(jìn)行客戶共創(chuàng)式的開發(fā)，而非過去的企業(yè)以自身的產(chǎn)品創(chuàng)意為核心的開發(fā)。
對(duì)于這兩個(gè)方面，通用電氣已經(jīng)做了充分的預(yù)計(jì)和準(zhǔn)備，那就是在與客戶共創(chuàng)和快速迭代方面采取完全新型的措施和嘗試。在與客戶共同創(chuàng)新方面，從2010年起，通用電氣就在全球創(chuàng)建了三個(gè)客戶創(chuàng)新中心，來嘗試與客戶共創(chuàng)的新的工作方式。而我本人就曾經(jīng)負(fù)責(zé)組建和領(lǐng)導(dǎo)位于西安的通用電氣中國(guó)創(chuàng)新中心。這一創(chuàng)新中心與客戶共創(chuàng)的模式，為通用電氣在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)新方式積累了經(jīng)驗(yàn)。事實(shí)上，今天以客戶共創(chuàng)正在成為軟件和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的趨勢(shì)。
小米公司正是應(yīng)用他們的MIUI社區(qū)與米粉產(chǎn)生高度互動(dòng)，通過MIUI社區(qū)每天多達(dá)幾十萬條的客戶反饋，小米公司可以快速地改進(jìn)原有產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，并且發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的最新潮流，同時(shí)讓米粉們產(chǎn)生非常強(qiáng)的歸屬感，從而使得粉絲營(yíng)銷獲得成功。這些做法對(duì)傳統(tǒng)的工業(yè)公司來講無疑是生疏的，但是通用電氣正在嘗試將這些方法導(dǎo)入到自身的創(chuàng)新體系中間，與通過客戶共創(chuàng)的方式發(fā)現(xiàn)客戶的需要，同時(shí)培養(yǎng)更好的客戶群體，使得在產(chǎn)品推出的時(shí)候具有強(qiáng)大的客戶基礎(chǔ)和目標(biāo)受眾。
其次，在快速迭代方面，通用電氣也在嘗試著來自硅谷的埃里克·萊斯提出的“精益創(chuàng)業(yè)”的理念。工業(yè)時(shí)代的產(chǎn)品開發(fā)傳統(tǒng)上希望力求完美，追求功能的完善，總是希望一次推出一個(gè)產(chǎn)品系列和產(chǎn)品功能組，顯然這種工業(yè)時(shí)代的開發(fā)思路已經(jīng)過時(shí)了。在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，大企業(yè)越來越困擾于自身創(chuàng)新的速度緩慢，尤其是在長(zhǎng)周期的調(diào)研、論證、研發(fā)和推出市場(chǎng)的周期完成后，往往發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)已經(jīng)錯(cuò)過，早期的投入因此打了水漂，更要命的是很多初期的構(gòu)想和假設(shè)本身就有瑕疵，甚至根本上是錯(cuò)誤的。埃里克·萊斯提出的精益創(chuàng)業(yè)的方法，其實(shí)小企業(yè)創(chuàng)新的方法，他的方法非常簡(jiǎn)單，要在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的最初階段驗(yàn)證兩個(gè)基本假設(shè)：客戶的痛點(diǎn)和解決方案。
所謂客戶的痛點(diǎn)就是那些客戶必須滿足、亟待解決的最緊要的需求，當(dāng)我們知道了客戶的痛點(diǎn)之后要開發(fā)相應(yīng)的解決方案。這時(shí)候關(guān)鍵出現(xiàn)了，這個(gè)解決方案可不是傳統(tǒng)意義上的龐雜的巨型的解決方案，而被稱為最小可行化產(chǎn)品MVP（MinimumVariable Product)，MVP就是針對(duì)客戶痛點(diǎn)的最小功能的測(cè)試化產(chǎn)品，甚至它針對(duì)的都不是那些普通型的客戶，而是那些愿意最早嘗試使用這個(gè)產(chǎn)品的早期客戶，被稱為天使客戶。MVP甚至都不需要是一個(gè)產(chǎn)品原形，有可能只是一個(gè)提供探討和深化彼此認(rèn)知的工具，它是一個(gè)最好的功能組合。在獲得客戶的認(rèn)可之后就可以做一個(gè)最小功能原形產(chǎn)品，這時(shí)需要問一個(gè)關(guān)鍵性的問題，那就是基于這個(gè)原形產(chǎn)品，這些天使客戶是否會(huì)買單？如果是，這一關(guān)鍵的步驟大功告成。然后就需要收集大量的客戶反饋和信息，而知道下一階段的產(chǎn)品是怎樣的。
從2011年開始，通用電氣公司的CEO杰夫·伊梅爾特就開始大力在公司內(nèi)部推進(jìn)精益創(chuàng)業(yè)的思想，在通用電氣內(nèi)部稱為快速工作Fast-work，他希望用通用電氣公司已經(jīng)具備的客戶導(dǎo)向型文化，同時(shí)采取新的精益創(chuàng)業(yè)工具，更加快速地響應(yīng)市場(chǎng)，滿足客戶的需求，從而改變過去漫長(zhǎng)的客戶服務(wù)和產(chǎn)品研發(fā)流程。在公司的大力推動(dòng)下，通用電氣的所有5000多個(gè)高管已經(jīng)經(jīng)過了培訓(xùn)，在接下來三年所有中層管理者將接受精益創(chuàng)業(yè)的思維和實(shí)踐的訓(xùn)練，并且將它納入到工作中間。杰夫·伊梅爾特希望這套工具和方法，可以成為像杰克·韋爾奇在通用電氣公司推進(jìn)群策群力（Work-out) 那樣帶來深刻變化的管理創(chuàng)新。
事實(shí)上，這些改變都在為通用電氣公司帶來新型的基于工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理創(chuàng)新，并塑造新的管理文化。據(jù)此，我們有理由相信這家曾經(jīng)的工業(yè)巨無霸在它的面向工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型之路上可以走的更好。而通用電氣的所有管理實(shí)踐，也為正在探索中的中國(guó)企業(yè)提供了很好的學(xué)習(xí)樣板和觀察視角。（本文轉(zhuǎn)自《清華管理評(píng)論 Tsinghua Business Review》2015年第7-8期。作者：許正，直方大創(chuàng)新中心的創(chuàng)始人）
